這是一個決定台灣企業能否跨入下一個10年,重要卻隱晦避談的議題:接班。根據《商業周刊》對台灣100大企業進行的獨家調查,有高達75%沒有落實接班計畫。

文/鄭呈皇

六月五日,台塑集團宣布世紀交班。八十九歲的董事長王永慶宣布卸下權力,由五十九歲的王文淵掌舵。台塑領導人一夕年輕三十歲。

王永慶宣布交棒時,七十九歲的長春石化集團董事長林書鴻,一如往昔提著老舊黑色、上頭還有卡通貼紙貼住破損的公事包到台北市松江路總部辦公開會。晚上八點多還在辦公室與美國公司視訊開會,到了晚上十一點,公司只剩他一人,他先去各樓層巡邏看有哪忘了關燈後,才開車離去。

如今王永慶「前輩」退下,林書鴻還是每天八點不到就到公司,這衝勁,年輕人也自嘆弗如。「企業經營,一刻都不能鬆懈,」他這樣說。即便王永慶退休了,林書鴻還不會太孤獨,因為在台灣前一百大企業中,還有人年紀比他大——三陽工業董事長黃世惠。有黃世惠站在前面,林書鴻與和泰汽車董事長蘇燕輝只能算年齡第二高的執行長。緊跟上述四人之後的是統一企業董事長高清愿,今年七十七歲。

在全球:CEO趨向年輕化
印度近五年執行長年紀平均下降九歲


「年輕化,是全球CEO(執行長)的一個趨勢。」《財星》雜誌,在二○○一年統計美國前一百大企業,年紀超過六十歲的執行長成為「少數民族」,只剩四分之一,遠低於二十年前的過半占比;另外,全球獵人頭公司EMA最新調查指出,印度這五年各公司執行長年紀平均下降九歲。

然而,當全球執行長傾向年輕,台灣卻「老人治國」。

老,是問題嗎?

不全然。

台灣企業的危機出在:老企業家且沒有安排接班計畫!

從《商業周刊》獨家調查的〈台灣一百大企業接班人調查〉發現,雖然有八七%的企業認為接班計畫很重要,但有實質而完整接班計畫的企業僅二五%。也就是說,高達七成五的大企業沒有完整的執行長接班計畫。

哈佛商業評論:接班若沒做好
五分之二新執行長會在一年半內陣亡


今年三月,台大EMBA上哈佛個案管理,現場有八十位來自各產業的高階主管。湯明哲上完兩個小時,很沮喪。「這群台灣未來準備接班的主管,思考問題的廣度深度都不夠。」他搖搖頭嘆氣。那次上課,討論一家軟體公司成長的個案,「換作你是CEO,你們會如何做規畫?」湯明哲拋出問題。

「我會增加預算在業務。」「要先考慮財務數字,才能去操作。」討論很熱切,但舉手回答的人都是從自己所處部門角度出發。湯明哲說,由於沒有好的接班訓練,他們多半都是在一個事業部門一路升遷,容易有功能障礙,思考都不夠全面。

管理學者看到企業接班人的「功能障礙危機」,企業界本身又是如何看待?

五十七歲的仁寶集團董事長陳瑞聰是年營收超過三千億元的負責人,每個月有大半時間在國外,早到晚都是會議,記者問他有沒有想過接班人?他笑著說:「我也想退休啊。可是往後看下面的人,誰能接我的位子?」這是台灣企業家普遍的寫照。

明基董事長李焜耀說:「我們以前是從兩輪騎到四輪,(未來)要接的人是一下子就是一輛遊覽車那麼大。」他說,不早準備接班制度,哪來永續企業。根據《哈佛商業評論》統計,缺乏完善的接班制度,有五分之二新任執行長會在一年半內陣亡。

在美國:接班影響公司價值
近八成董事會有接班人計畫


在美國,接班制度越來越受重視。二○○一年只有三三%的董事會有接班制度,但在兩年後就已經有七七%。對董事會來說,「接班人計畫」已經成為第二個重要的議題,僅次於領導者是否在正確適任的位子。

而且,有無接班制度也將牽涉評價公司價值。戴章揮說,無接班計畫代表沒有好的接班人訓練,萬一執行長遇到危機,公司就立刻陷入群龍無首,「對於這種公司投資人就必須特別小心。」

那如果沒有內升的接班制度,外找呢?「五○%會失敗。」《哈佛商業評論》指出,只有內求是最佳方案。不過,台灣企業由於沒有完善的接班制度,使得繼任者無法有效準備,出現「在當了CEO後才學會當CEO」。

在台灣:將出現隔代交棒
四十六到五十二歲中階主管機會大


接班布局的延遲,使得未來台灣企業界會出現「隔代交棒」趨勢。以明基為例,據內部主管透露,今年五十四歲的李焜耀考慮未來接他位子的人,不會是檯面上與他年紀差不多的高階主管,而是向下找小於他十歲的中階主管。

李焜耀的想法,正是《執行力》一書共同作者瑞姆.夏藍(Ram.Charan)在《哈佛商業評論》發表「終結執行長接班危機」的研究重點之一。文章點出,隨著企業競爭環境激烈,接任執行長最佳年紀為四十六到五十二歲,「原因是這時處於顛峰,而且上任後可以有至少十年的作為。」

四十六到五十二歲,就能挑大樑嗎?

答案是無庸置疑的。你知道,傑克.威爾許接掌奇異(GE)執行長時,也不過四十五歲。從百大企業的統計也顯示,年紀越大似乎不等於就能管越大的企業。如果把台灣與美國相較,台灣百大企業執行長比美國的年紀老,但是,管轄的企業市值還不及美國百大執行長的十八分之一。

根據瑞姆.夏藍的研究,四十六到五十二歲是接任執行長的最佳時間。從企業,有人才布局的規畫;從個人職涯,更可據此畫出人生的三部曲。

你的機會:讓自己擠進接班梯隊
在三十五歲前,做好深耕專業的準備


四十六歲到五十二歲是接任執行長的黃金期。要坐上這位子需要十年以上的訓練,才能養成綜觀全局的能力。換言之,三十六歲到四十二歲的你,就必須讓自己進入「接班梯隊」成為候選人;而在三十五歲前,則要有「做成一件事」的能耐,深耕專業。

人生第一部曲的功課就是「做成一件事」。聯強國際總裁杜書伍註解:「把每件事都踏實的做好。」他認為一個人在某一領域的學習成長過程,反映出來的能力高低,可以分為五個等級:「不會、會、熟、精、通。」多數人進入「熟」的階段,就放棄再深耕,終究無法顯示出自己在同儕間的差異。

做成一件事後,才有機會擠入候選圈。此時,人生第二部曲的功課展開,舒適圈的惰性產生。

多普達總裁李紹唐當年就是主動敲老闆的門,要求離開舒適圈。

尤其是四十歲離開IBM前十年,他甚至主動要求換六個部門,「我要在四十歲時進入候選圈,否則就沒機會了。」他說。果然在四十歲時,他十年蓄積的實力被甲骨文挖角當總經理,當年二十個同梯都還是副總或事業群總經理,只有他坐上執行長之位。

但輪調也有迷思。《哈佛商業評論》認為,許多執行長迷信輪調,將候選人不斷調部門,卻發現最後敗得一塌糊塗。「問題在於,候選人不會久待一個單位,無法實際看到做出決定的結果。」瑞姆.夏藍提醒。而若公司沒有明確的輪調制度,或者是屬於各單位利潤中心,瑞姆.夏藍建議,準接班人可以循序漸進掌管越來越大、而且複雜的利潤中心。目的是要有機會負責單位「盈虧」。

透過輪調,檢視員工承擔責任的勇氣

企業發展接班人的時候。輪調,已成為必然的培訓工具之一。廣達執行長王震華說,我們要全才的CEO,而不是戰士。透過輪調規畫,企業幫員工安排不同的職務調動,可以培養員工全方位職能,對其未來發展,多有積極幫助。

「但確實在輪調初期,員工會出現U字循環,這讓很多人不敢接受輪調。」中央大學人資所教授林文政說。所謂U字循環就是績效表現會下降,不會立刻達到在原單位的水準,需要一段時間才會回升。這也讓很多人寧願留在原先已熟悉的舒適圈,固守維持原有的績效。

既然,你我都不能迴避輪調的風潮。那麼,你是否已準備好迎接,甚至爭取輪調?是否已經有挑戰自我彈性與能力的勇氣?
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